Heb jij meegedaan aan de verkiezingscampagne? Geflyerd of gefacebookt? Ik heb dat niet alleen voor mijn partij gedaan, ook voor een plaatsgenoot die laag op de lijst stond, om haar met voorkeursstemmen in de Kamer te krijgen.

Hoe kan ik erop vertrouwen dat ze haar verkiezingsbeloften nakomt? Ik schud de vraag meteen weer van me af. Want ze moet juist agile genoeg zijn om compromissen te kunnen sluiten. Om eerst een plan te maken. En om dat plan af en toe ook weer los te kunnen laten. Boze kiezers? De politicus heeft dan ook weer zelfvertrouwen nodig om het actuele beleid te verdedigen.

Vertrouw jij politici?

En vertrouw je eigen team of de teams om je heen? Die teams moeten toch ook agile zijn?

Het lijkt alsof vertrouwen en agile of wendbaarheid op gespannen voet staan met elkaar. Er is een omgeving waarin dat helemaal anders is: Het leger.

Ik vertrouw mijn partijgenoot omdat ik haar ken, omdat we samen in dezelfde partijafdeling zitten en omdat ik denk dat ze competent is. Ze is al jaren een goed gemeenteraadslid.

In het leger werkt vertrouwen in grote lijnen ook zo. In mijn boek Teams door het vuur beschrijf ik dat. Ik noem dat het kookproces. Dat is de basis voor vertrouwen en dat is weer de basis voor Agility, het wendbaar kunnen optreden, denken en besluiten nemen.

Als we het kookproces als groepsproces zouden ontleden, zien we de volgende stappen:

  1. Vertrouwen door het welkom heten, het gevoel erbij te horen.

Veel rekruten ervaren het eerste contact met de dril sergeant niet als een echt vriendschappelijk (en dat is natuurlijk ook niet de bedoeling) maar toch is het een duidelijk welkom. Vanaf nu weet je waar je aan toe bent.  Terug naar de politiek: Als partijlid ben je lid van het systeem en voel je je ook echt thuis op een partijbijeenkomst, congres of rally.

  1. Vertrouwen door experimenteren en oefenen.

Ken je nog een ander bedrijf naast de krijgsmacht waar 90% van de tijd wordt geoefend en in de 10% het tot werkelijke inzet komt? Ik niet. In het bedrijfsleven is het 99% actie en misschien 1% oefenen en trainen. Hoe zou het gaan als er in bedrijven, al is het maar 10%, ruimte komt voor experiment en oefenen?

  1. Vertrouwen in de eigen plek binnen het systeem.

In het leger heeft iedereen een duidelijke rol en is er een heldere relatie tussen je inspanningen en het doel van de missie of de organisatie.

  1. Vertrouwen in de taakuitoefening en de eigen kwaliteiten en competenties.

Ik vertrouw het kandidaat kamerlid omdat ik weet wat ze kan. Dat ondersteunt mijn vertrouwen in de politiek. In het leger weet iedereen van elkaar dat hij/zij op haar taak is berekend, daar is geen discussie over.

  1. Vertrouwen in het systeem als geheel en het bereiken van synergie.

Agility, wendbaarheid, agile zijn, het kan niet zonder de basis van vertrouwen.

Hoe gaat dit nu in het bedrijfsleven? Laten we dit eens bekijken aan de hand van een case.

Bouwproces van vertrouwen

Een fictieve maar uit het leven gegrepen situatie is die van Sofie. Ze is net aangenomen bij een bedrijf. We volgen Sofie gedurende haar eerste dagen met het oog op het in de hiervoor genoemde kookproces. Verloopt dit proces zoals het zou moeten verlopen?

  1. Vertrouwen verwerven door het welkom zijn, erbij horen.

Op de eerste werkdag maakt Sofie met haar leidinggevende een rondje langs allerlei collega’s. Er worden handen geschud en beleefdheden uitgewisseld. De werk- of flexplek wordt aangewezen. Succes, Sofie!

  1. Vertrouwen verwerven door experimenteren en oefenen.

Sofie wordt wegwijs gemaakt in het netwerk, het klantenbestand en de procedures. Is het mogelijk om eerst te oefenen, bijvoorbeeld met klanten en de boekhouding? Oefenen? Te gek of te bizar om te vragen? Maar de eerste training is misschien pas volgend jaar …

  1. Vertrouwen in de eigen plek in het systeem.

Wat wordt nu werkelijk van Sofie verwacht? Welke afspraken zijn daarover gemaakt? Treedt ze in de voetstappen van haar voorganger? Of krijgt ze meer of minder verantwoordelijkheid? Wat wil ze zelf?

  1. Vertrouwen in de taakuitoefening en de eigen kwaliteiten en competenties.

Dit zou goed moeten gaan, want op basis hiervan is Sofie aangenomen. Lukt dat nu stap 1, 2 en 3 er een beetje bij hangen?

  1. Vertrouwen in het systeem als geheel.

Het bedrijf is blij met de nieuwe kracht. Maar veel bedrijven kunnen niet omgaan met het bouwproces van vertrouwen, meestal omdat ze het bestaan ervan niet kennen. Daarom slaan ze stappen over. Een metafoor: er wordt een bloeiende plant binnengehaald, die meteen moet doorgroeien. Want die bloei is interessant, de persoon is immers aangenomen op basis van zijn kwaliteiten en competenties. Maar dit is starten met stap 4 in plaats van met stap 1. Hoe kan het beter? In de krijgsmacht wordt een rekruut bij binnenkomst eerst teruggesnoeid, gereset. Maar is zo’n aanpak niet te drastisch voor het bedrijfsleven? Deze vraag kunnen we ook omdraaien: wat zijn de gevolgen van het overslaan van stappen? Is het mogelijk dat mensen zich dan niet thuis voelen of zich ondergewaardeerd voelen?

Maar stel dat Sofie wel alles overleeft, of zo gelukkig is dat ze de eerste drie stappen als een warm bad ervaart en volledig is opgenomen als waardevolle collega. Dan belandt ze bij stap 5: vertrouwen in het systeem als geheel. Kan ze erop vertrouwen dat ze mensen om zich heen heeft die het bedrijf door moeilijke tijden kunnen loodsen? Er lijkt een trend te bestaan dat vooral jongeren vol zelfvertrouwen aan de eerste baan beginnen, direct bij stap 4 binnenkomen en meteen acteren alsof de eerdere stappen er niet toedoen. En als het de nieuweling niet naar de zin is, vertrekt hij weer. Het is dan niet gelukt het teambelang boven het individuele belang te stellen. We kunnen ons afvragen of dat de starter kwalijk kan worden genomen. Wie inspireert de starter? Welke managers en leiders dienen als voorbeeld?